Methoden der BBA

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Inhaltsverzeichnis

Angebotsorientierte Methoden

Bei angebotsorientierten Methoden muss bereits ein bestehendes Programm vorliegen.


BBA durch Marktbeobachtung

Hier können anfänglich folgende Fragen leitend sein:

  • Wo stehen Sie innerhalb des Weiterbildungsangebots in der Region oder eines Fach- und Zielgruppensegments?
  • Was machen die Anderen?
  • Welche Anregungen geben Ihnen andere Programme, andere Institutionen? (vgl. Schlutz 1998, S.17f.)


BBA durch Selbstevaluation

Bei der Selbstevaluation geht es um die differenzierte Feststellung, d.h. welcher Bedarf bisher befriedigt wurde, wo es Schwierigkeiten gab und welche Wünsche es für die Zukunft gibt. (vgl. Schlutz 1998, S.7f.)

Folgende Informationsquellen sind bei einer Selbstevaluation wichtig:

1. die Veranstaltungs- und Beteiligungsstatistik

  • diese sollte einheitlich und sorgfältig geführt werden und u.a. folgende Merkmale erfassen: Thema, Teilnehmerzahl, Veranstaltungsform, Zeit, Ort, Lehrende, Kosten, Unterbelegungen, Realisierungsverluste, auch erlebte Fehler...
  • die wichtigsten Merkmale sind differenzierte Informationen über die erreichten Teilnehmenden zu erfassen, zum Beispiel mit einer Fragebogenaktion folgende Daten zu erhalten: Name/Alter/Geschlecht/ Anschrift/Wohnlage/Familienstand/Bildungsdaten/Beruf u. Arbeitssituation
  • Je ausführlicher die Veranstaltungsstatistik, desto eher kann begründeter vermutet werden, worauf Erfolg oder Misserfolg zurückzuführen sind


2. Kommunikative Evaluationsmethoden

  • den Austausch zwischen den Anbietern, Lehrenden und Lernenden zu forcieren, somit kann der Blick auf Gewesenes und Wünschenswertes erweitert werden
    • Beispielsweise können solche Gespräche mit den Teilnehmenden in Beratungssituationen, Veranstaltungsgesprächen, Auswertungsseminaren, o.ä. durchgeführt werden
    • nicht zu vergessen sind die Informationen, die in "informellen Situationen" zwischen Teilnehmenden und dem Lehrenden ausgetauscht werden, wie in Pausen, auf dem Flur, beim Kaffeetrinken, etc.. Wichtig ist, dass der Lehrende diese Informationen weiterleitet, denn auch diese Informationen können wichtige Indizien für Bedarf und Bedürfnisse der Institution liefern


3. weitere Informationen kann Ihnen die Sichtung und Analyse der Einflussfaktoren liefern, bitte lesen Sie hier weiter...

Näheres zum Thema Evaluation bitte lesen Sie hier weiter...



Nachfrageorientierte Methoden

Im Allgemeinen sollte bei der Anwendung der Methoden darauf geachtet werden, dass alle Beteiligte in die BBA mit einbezogen werden. Dies kann erfahrungsgemäß zu einer besseren Akzeptanz und Motivation der Beteiligten im Hinblick auf geplante Weiterbildungsmaßnahmen (und Veränderungsprozessen) führen. Die unterschiedlichen Sichtweisen, die von den Beteiligten in der BBA eingebracht werden, können für Sie und Ihr Unternehmen / Ihre Institutionen von hohem Nutzen sein.


Soll-Ist-Analyse

Ziel: Ermittlung des individuellen (Bildungs-)Bedarfs des Mitarbeitenden, d.h. eine Gegenüberstellung der Kompetenzanforderungen (Soll) und der vorhandenen Kompetenzen (Ist) des Mitarbeitenden.

Anwendung: am Arbeitsplatz (Unternehmen / Institution)


Die folgenden Verfahren sind eine Auswahl an Möglichkeiten Informationen über die jetzigen und zukünftigen Anforderungen am Arbeitsplatz zu erhalten. Die Informationen sollten immer in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten zusammengetragen werden.

Grundsätzlich sollten die gewonnenen Informationen im Gesamtzusammenhang des Unternehmens / der Institution betrachtet werden. Die Bewertung der Informationen richtet sich an den ganzheitlichen Zielen des Unternehmens / der Institution aus.


Stellenbeschreibung

Bei der Stellenbeschreibung muss man einmal

  • die Kompetenzanforderungen (Soll) erfasst werden, das beinhaltet
  • die Bezeichnung der Stelle,
  • den Vorgesetzten,
  • die unterstellten Mitarbeitenden,
  • Stellvertretenden,
  • die Ziele der Stelle,
  • die Aufgaben und die Kompetenzen
  • als nächsten Schritt sind die vorhandenen Kompetenzen (Ist) des Mitarbeitenden zu erfassen, das beinhaltet:
  • Schul- und Berufsausbildung,
  • Werdegang innerhalb des Unternehmens,
  • die Berufserfahrung,
  • die Weiterbildungen (es empfiehlt sich, einen Schulungspass für den Mitarbeitenden anzulegen),
  • Fachgebiet und Spezialkenntnisse.

In Zusammenarbeit mit dem konkreten Stelleninhaber werden alle Daten schriftlich fixiert. Diese Formulare sind für alle verbindlich und werden von den Beteiligten unterschrieben. Auch sollte konkret festgelegt werden, wann die Stellenbeschreibung (dies trifft auch alle angelegten Standards zu) auf ihre Aktualität überprüft wird und wer dafür zuständig ist.


Tätigkeitsanalyse

Die Tätigkeitsanalyse stellt fest

  • welche Anforderungen täglich an die Mitarbeitenden gestellt werden,
  • welche Arbeitsmittel eingesetzt werden,
  • welche Schnittstellen mit anderen Abteilungen oder Mitarbeitenden bestehen,
  • welchen Zeitumfang die einzelnen Tätigkeiten beanspruchen.

Die Tätigkeitsanalyse kann in Form einer Beobachtung oder einer Befragung durchgeführt werden. Die Ergebnisse der Tätigkeitsanalyse und auch der Stellenbeschreibung sollten dann in den Gesamtzusammenhang des Unternehmens / der Institution eingeordnet werden. Zukünftige Bedarfe können somit früher erkannt werden, da bei Veränderungsprozessen die Schnittstellen und Berührungspunkte der Stellen und Mitarbeitenden bekannt sind. Das bedeutet Sie können auf diese Bedarfe rechtzeitig reagieren und bei Bedarf eine Weiterbildung veranlassen (vgl. Iller; Sixt 2004, S. 21f).


Ermittlung vorhandener Bedürfnisse der Mitarbeitenden

Des Weiteren ist es von Bedeutung genaue Informationen über das Vorwissen bzw. Lernerfahrung und der Motivation des Mitarbeitenden einzuholen.

Dies führt dazu, dass...

  • ...das Angebot konkret für den Wissensstand und den individuellen Bedürfnissen des Mitarbeitenden passgenau ist;
  • ...Sie sich versichern, ob der Mitarbeitende "sicher" diese Weiterbildung benötigt;
  • ...der Mitarbeitende bereit ist, sich aktiv an der Weiterbildung teilzunehmen.

⇒ Der Erfolg einer besuchten Weiterbildung respektive die Anwendung des neu erlernten Wissens am Arbeitsplatz ist wesentlich von der aktiven Teilnahme des Lernenden abhängig (vgl. Iller; Sixt 2004, S. 27).



Mitarbeitendenbefragung

Befragungen dienen dazu wichtige Informationen über den Arbeitsplatz aus der Sicht Mitarbeitenden zu erhalten. Generell gilt: je mehr Mitarbeitende an einer Bedarfserhebung teilnehmen, desto genauer sind die Ergebnisse und somit die Effizienz der Weiterbildungsmaßnahme (vgl. Iller,Sixt 2004, S. 27).


die schriftliche Mitarbeitendenbefragung zur Bedarfserkundung

Mit Hilfe von schriftlichen Befragungen können Sie Informationen

  • über subjektive Einstellungen, Erwartungen, Ängsten und Bedürfnissen erheben;
  • und Sie können auch den noch nicht bekannten objektiven Bedarf ermitteln.


Vor der Befragung sollten Sie sich überlegen, in welchem Bereich Sie Bedarf vermuten, d.h. eine Bedarfshypothese formulieren. Mittels der Bedarfshypothese ergibt sich Ihre Zielgruppe für die Befragung. Dabei sollten Sie darauf achten, die vorhandenen Hierarchieebenen mit einzubeziehen.


Bevor Sie einen eigenen Fragebogen konstruieren, sollten sie überprüfen, ob es bereits entwickelte Fragebögen zu Ihrem Thema gibt und ob diese geeignet sind. Recherchieren Sie im Internet und in Fachzeitschriften, fragen Sie Ihre Kollegen etc., die in anderen Institutionen / Unternehmen arbeiten. Falls Sie einen Fragebogen übernehmen, müssen Sie dennoch überprüfen, ob alle Fragen geeignet und passend zu Ihrem Thema formuliert sind (vgl. Bortz, Döring 2003, S. 253f).


Müssen Sie einen eigenen Fragebogen entwerfen, sollten Sie überlegen, ob Sie über die notwendigen Fachkenntnisse verfügen. Falls nein, ist es ratsam die Befragung einer kompetenten Person zu übertragen, damit die Befragung auch aussagekräftige Ergebnisse liefern kann.


Konstruieren Sie einen Fragebogen, machen Sie z.B. im Team ein Brainstorming zum untersuchenden Gegenstand. Das bedeutet, alle mit dem Gegenstandsbereich verbundenen Inhalte sollten aufgelistet werden (vgl. Bortz, Döring 2003, S. 254). Auf die BBA übertragen: alle Inhalte, die in Ihrem Umfeld wichtig sind, zusammenzutragen, um eine Bedarfserkundung durchführen zu können.


Bei der Erstellung des Fragebogens sollten Sie folgendes beachten:

  • Die Fragen sollten einfach, verständlich und eindeutig formuliert sein, da die Befragten keine Möglichkeit haben Rückfragen zu stellen.
  • vermeiden Sie unnötige Fragen und überprüfen Sie bei jeder Frage, was Sie wissen wollen.
  • ordnen Sie einzelne Fragen zu Themenkomplexen zusammen (vgl. Iller, Sixt 2004,S. 24).


Fragetypen:

Fragen mit Antwortvorgaben (=geschlossene Fragen) sind bei schriftlichen Befragungen der offenen Frageform vorzuziehen (vgl. Bortz, Döring 2003, S. 254).

  • geschlossene Fragen, d.h. Sie geben Antworten vor, die Befragten kreuzen Zutreffendes an.
  • einfachere Auswertung gegenüber den offenen Fragen, erspart viel Zeit und Kosten
  • offene Fragen, d.h. jede(r) beantwortet individuell die Fragen
  • die Auswertung ist zeit- und kostenintensiver, da Kategorisierungs- und Kodierarbeiten notwendig sind; doch die Informationsvielfalt ist größer als bei geschlossenen Fragen


Aufbau des Fragebogens:

Eine verständliche Instruktion, die die Handhabung des Fragebogens eindeutig anleitet, ist unverzichtbar. Wichtig: die Endversion der Instruktion, gleiches gilt für die Endversion des Fragebogens, muss erst von Dritten auf die Verständlichkeit getestet werden. Halten Sie den letzten Teil des Fragebogens einfach, es sollten überwiegend kurze und leicht zu beantwortende Fragen sein (vgl. Bortz, Döring 2003, S. 256).


Faktoren, die einen Einfluss auf die Rücklaufquote haben können

  • interessante Themen erhöhen die Teilnahme an der Befragung, deshalb ist es wichtig die Beteiligten im Vorfeld mit einem Ankündigungsschreiben über die anstehende Befragung zu informieren,
  • folgendes sollten Sie hierbei beachten:
  • Wer ist verantwortlich für die Befragung?
  • Anrede des Befragten
  • Warum wird die Untersuchung durchgeführt?
  • Hervorheben der Bedeutung der Beteiligung jedes Einzelnen
  • Zusicherung der Anonymität
  • Ablauf der Befragung (konkrete Angaben zu Ort, Zeit,...)
  • Dauer des Ausfüllens
  • Dank für die Mitarbeit
  • Aufforderung bei Unklarheiten und Bedenken nachzufragen
  • Unterschrift des Verantwortlichen (vgl. Bortz, Döring 2003, S. 258).
  • falls ein Betriebsrat vorhanden ist, beziehen Sie diesen von Anfang an mit ein. Er kann Ihnen wichtige Informationen über die Zielgruppe liefern, ebenso die Beteiligten auf die Bedeutung der Befragung aufmerksam machen. Die Beteiligten werden bei Bedenken und Ängsten wegen Befragung sich lieber dem Betriebsrat zuwenden.


Durchführung sorgen Sie für einen reibungslosen Ablauf, dass alle Materialien u.ä. bereit stehen


Auswertung

Je nach Ihren eigenen Kenntnissen kann die Auswertung mit unterschiedlichen Auswertungshilfen erfolgen. *Entweder per Hand mit einer Strichliste, somit können Sie nur Häufigkeiten festhalten (empfehlenswert nur bei einer kleinen Anzahl von Fragebögen).

  • Geeigneter und auch kostengünstig ist die Eingabe in eine Exel-Tabelle. Hier können Sie einfache Auszählungen und Häufigkeiten graphisch darstellen.
  • Ein weiteres Statistikprogramm ist GrafStat, hier sind rudimentäre Statistikkenntnisse erforderlich. Das Programm stellt Ihnen den Fragebogen zusammen(auch Online-Befragungen möglich) und wertet Ihre Daten aus (nähere Informationen unter http://www.grafstat.de/).
  • Erwarten Sie von der Befragung Ergebnisse die Zusammenhänge u.ä. aufdecken, sollten Sie die Befragung in professionelle Hände geben.

Wichtig: Informieren Sie nach der Auswertung die Beteiligten über die ermittelten Ergebnisse!


Das Mitarbeiter/innnengespräch zur Bedarfserkundung

Das Mitarbeiter/innengespräch können Sie zu unterschiedlichen Zwecken einsetzen:

  • je nach Situation können Sie mit dem Gespräch den Mitarbeitenden über bestimmte Veränderungsprozesse o.ä. informieren und nach seiner Meinung fragen, welcher Bedarf durch diese Prozesse zukünftig entstehen kann.
  • ein Standardgespräch, z.B. einmal im Jahr mit den Mitarbeitenden über seinen Arbeitsplatz und seine Leistungen zu sprechen. Auch über seine Vorstellung zu seiner Weiterentwicklung im Betrieb zu befragen, oder auch nach Veränderungen zu fragen, die man als Vorgesetzte(r) so nicht mitbekommen kann.

Nutzen Sie die Informationen indem Sie sich Notizen machen, dokumentieren Sie gemeinsame Entscheidungen, halten Sie Ideen des Mitarbeitenden fest, erarbeiten Sie gemeinsam den Weiterbildungsplan für den Mitarbeitenden.


Wichtig bei Mitarbeiter/innengesprächen ist:

  • dass Sie den Mitarbeitenden die Chance geben, sich offen und ehrlich gegenüber Ihnen zu äußern.
  • Voraussetzung dafür ist eine Atmosphäre des Vertrauens
  • positive wie negative Vorschläge ernst nehmen
  • Entscheidungen ihrerseits dem Mitarbeitenden nachvollziehbar erklären
  • haben Sie den Eindruck, dass das Gespräch nicht konstruktiv verläuft, raten wir Ihnen eine neutrale Person hin zu zuziehen.


Vorbereitung eines Mitarbeitendengesprächs:

  • vereinbaren Sie mit dem/der Mitarbeiter/in einen Termin
  • geben Sie dem/der Mitarbeiter/in die Möglichkeit sich auf das Gespräch vorzubereiten, indem Sie die zentralen Inhalte des Gespräches vorab mitteilen
  • das Gespräch sollte in einem Raum stattfinden, in dem Sie nicht gestört werden
  • bitte denken Sie daran, alle möglichen Störquellen (Telefon,...) zu beseitigen

(vgl. Iller, Sixt 2004, S. 35).


Durchführung eines Mitarbeitendengesprächs

  • bereiten Sie einen Gesprächsleitfaden vor, er hilft Ihnen das Gespräch zu strukturieren und verhindert, dass Sie wichtige Punkte vergessen
  • formulieren Sie Ihre Fragen möglichst offen, damit der/die Mitarbeiter/in die Möglichkeit hat aus seiner Sicht zu antworten
  • nehmen Sie Bezug auf frühere Gespräche und Vereinbarungen
  • verbindliche Vereinbarungen sollten schriftlich fixiert werden (vgl. Iller, Sixt 2004, S. 35).

Nachbereitung eines Mitarbeitendengesprächs

  • nehmen Sie sich kurz noch mal Zeit zur Reflektion des Gesprächs
  • Ist alles angesprochen worden? Hat das Gespräch neuen Bedarf aufgedeckt? Folgt neuer Handlungsbedarf aus diesem Gespräch? Hatte der/die Mitarbeiter/in tatsächlich die Möglichkeit sich offen zu äußern? wie groß war Ihr Sprechanteil? ...


Moderierter Workshop

Der moderierte Workshop ist ein Gruppenverfahren, mit dessen Hilfe der (Bildungs-)Bedarf einer Gruppe erhoben werden kann. Sie können bspw. mit einer Abteilung oder je nach Größe des Institution / Unternehmens mit allen Mitarbeitenden in einem Workshop arbeiten. Bei dieser Methode liegt der Vorteil in der Kommunikation. Durch die Ideen der Anderen wird die Phantasie des Einzelnen angeregt. Probleme können dadurch aus verschiedenen Blickwinkeln aus betrachtet werden. Durch die gemeinsame Diskussion können die Mitarbeiter/innen sich intensiv über die Zusammenhänge und Anforderungen auseinandersetzen und austauschen (vgl. Iller; Sixt 2004, S. 31).

Wichtig ist, dass der moderierte Workshop gut vorbereitet werden muss, damit konkreter Bedarf aufgedeckt werden kann. Der Workshop wird neutral moderiert (ebd., S. 31).

Zu genaueren Durchführung eines moderierten Workshops lesen Sie Iller, Sixt 2004, S. 42f.

Weitere Methoden

Instrument für jede Person: KoRA

Das Instrument heißt KoRA (Kompetenz: Reflexion und Antizipation). Reflexion meint ein Nachdenken über das, was ich schon kann. Antizipation heißt Vorausschauen (was kommt auf mich zu und was will ich zukünftig erreichen). KoRA hilft Ihnen, Qualifikationen und Kompetenzen zu entdecken, die Ihnen nicht in jedem Fall bewusst sein müssen, die aber in Ihrem Berufsleben eine Rolle spielen. KoRA ist Ihr ganz persönliches Instrument, um einmal in Ruhe Bilanz zu ziehen, den persönlichen Standort zu bestimmen und über neue berufliche Ziele nachzudenken.

Weitere Informationen: Agentur zur Förderung der beruflichen Weiterbildung in der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. - http://www.agenturq.de/service/datei.html?id=32


Instrument für Vorgesetzte: SALSA-FE

Das Instrument hilft Ihnen bei der Analyse der Arbeits- und Lernsituation in Ihrer Abteilung oder Kostenstelle. SALSA heißt: Subjektive Arbeits- und Lern-Situations-Analyse; FE steht für Fremdeinschätzung. Mit diesem Instrument können Sie die Arbeits- und Lernbedingungen in Ihrem Verantwortungsbereich aus Ihrer ganz persönlichen Perspektive untersuchen. Daraus werden sich vermutlich einige Schlussfolgerungen für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, der Weiterbildungsplanung und somit für die Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen ergeben. Nachdem Sie SALSA-FE durchgearbeitet haben, ist Ihnen vielleicht klarer, wo die Abteilung oder Kostenstelle steht und wo Sie gerne diesen Bereich hin entwickeln wollen. SALSA-FE ist ein Instrument für Sie als Vorgesetzten. Kombiniert mit SALSA-SE ist der Weg zu einem Dialog über die Arbeits- und Lernbedingungen geebnet.

Weitere Informationen: Agentur zur Förderung der beruflichen Weiterbildung in der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. - http://www.agenturq.de/service/datei.html?id=34


Instrument für Beschäftigte: SALSA-SE

Das Instrument ist Ihnen bei der Analyse Ihrer Arbeits- und Lernsituation behilflich. SALSA-SE steht für (Subjektive Arbeits- und Lern-Situations-Analyse). SALSA heißt: Subjektive Arbeits- und Lern-Situations-Analyse; SE steht für Selbsteinschätzung. Von Zeit zu Zeit ist es angebracht, inne zu halten und Bilanz zu ziehen. Daraus werden sich vermutlich einige persönliche Schlussfolgerungen ergeben. Mit diesem Instrument können Sie Ihre Arbeitsbedingungen und Lernerfahrungen selbst, und zwar aus Ihrem Blick und auf der Grundlage Ihrer eigenen Erfahrungen einschätzen. Nach dem Sie SALSA-SE durchgearbeitet haben, ist Ihnen vielleicht klarer, wo Sie stehen und wo Sie gerne hin wollen.

Weitere Informationen: Agentur zur Förderung der beruflichen Weiterbildung in der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. - http://www.agenturq.de/service/datei.html?id=33


Instrument für Einzelpersonen oder Gruppen: SAMBA

Mit SAMBA (Subjektive Arbeits-, Motivations- und Bildungsanalyse) halten Sie nun ein Instrument in der Hand, das die komplexe Beziehung von Arbeit und Bildung in den Mittelpunkt stellt und die gegenwärtigen und die zukünftigen Anforderungen gleichermaßen aufgreift und in ihrer wechselseitigen Verknüpfung berücksichtigt. SAMBA ist ein Instrument, das den Erfahrungsbereich und die Perspektive der Beschäftigten betont. Mit SAMBA können Sie die Abweichungen und Ähnlichkeiten zwischen Soll- und Ist-Qualifikationen herausarbeiten und Lernanlässe ausfindig machen, die sich auf die aktuellen und zukünftigen Anforderungen des Arbeitshandelns beziehen. Wir empfehlen, die Bedarfsermittlung in Gruppenbesprechungen oder bei eintägigen Seminaren durchzuführen. Diese Vorgehensweise orientiert sich an den Elementen moderner Personalentwicklung (Reflexion, Antizipation, Partizipation, Kooperation) und hat den Vorteil, dass in der Gruppe gemeinsam Ideen und Anregungen entwickelt und umgesetzt werden. Damit wird ein Beitrag zur Weiterbildungsmotivation geleistet.

Weitere Informationen: Agentur zur Förderung der beruflichen Weiterbildung in der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. - http://www.agenturq.de/service/datei.html?id=37

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