Bildungsbedarfsanalyse

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Hagelauer,Liane; Lange, Mark; Soland, Mirjam (2006)


"Der Drang der Masse, deckt nicht den Bedarf einer Person. Was alle wollen, ist meist sogar konträr dem Wunsch des Einzelnen."

©Tanja Grassecker

Die Bildungsbedarfsanalyse (BBA) dient zur Ermittlung eines Bildungsbedarfs, der anhand einer Bedarfshypothese überprüft und konkretisiert dargestellt werden soll. Als Ziel dieses systematischen Verfahrens soll am Ende die Beschreibung konkreter Kompetenzen stehen. Zur Verfügung stehen unterschiedliche Methoden. Die Auswahl der Methoden richtet sich danach, ob eine BBA angebots- oder nachfrageorientiert durchgeführt wird.


Gliederung


Inhaltsverzeichnis

Praxisbeispiel

In einem mittelständischen Autohaus häufen sich die Kundenreklamationen wegen langen Wartezeiten trotz Terminabsprachen und nicht korrektem Kostenvoranschlag für die Inspektion der Autos. Der Serviceleiter vermutete, dass die neu eingestellten Teilzeitkräfte nicht mit dem komplexen Softwareprogramm zur Terminvergabe zu Recht kamen. Er nahm an, dass die zu kurze Einarbeitungszeit der neuen Mitarbeiterinnen Ursache des Problems sei. Deshalb veranlasste er eine Weiterbildungsmaßnahme zur nochmaligen Einführung und Erklärung des Programms. Trotz dieser Weiterbildung häuften sich weiter die Reklamationen. …

Bedeutung für die Praxis

Meistens orientieren sich Weiterbildungsentscheidungen nicht an der Unternehmensstrategie. Ebenso weisen nach Auffassung nach Bardeleben u.a.(1990) auch die Planungs- und Entscheidungskriterien darauf hin, dass die betrieblichen Qualifizierungsprozesse kaum systematisch in die Unternehmensentwicklung einbezogen werden. Des Weiteren sind die Weiterbildungsentscheidungen eine Reaktion auf kurzfristige, unmittelbare Bedarfe oder auf Vorgaben der Hersteller und werden oftmals aufgrund deutlich sichtbarer Qualifikationslücken getroffen. Nur wenige gaben in der Befragung von Bardeleben u.a. an, ihre Weiterbildungsaktivitäten auf der Grundlage einer Personalplanung zu entwickeln, bei mittleren Betrieben waren es etwa die Hälfte der Unternehmen, die über systematische Planungsverfahren berichteten (Bardeleben u.a. 1990, S. 93ff). Interessant ist auch die Sichtweise der von Bardeleben u.a. befragten Geschäftsleitungen. Diese gaben an, keine Probleme bei der Bedarfsermittlung zu haben, wobei viele der Meinung waren, dass sich der Bedarf unmittelbar ergibt oder, wie es ein Befragungsteilnehmer sagte:

„Ich habe gar kein Interesse daran, Weiterbildungsbedarf zu suchen und zu ermitteln. Der Weiterbildungsbedarf stellt sich als Notwendigkeit ein oder es besteht überhaupt kein Bedarf an Weiterbildung.“ (ebd., S.98).


Die ähnliche Situation ist in den schweizerischen Klein- und Mittelbetrieben anzutreffen. Laut der Studie basiert Weiterbildung in 11% der Betriebe auf einer organisationsorientierten Strategie. In den anderen Betrieben ist die Weiterbildungsgestaltung eher „bedarfsorientiert und kompensatorisch zur Behebung individueller Qualifikationsdefizite durchgeführt [...].“ (Gonon u.a. 2005, S. 144). Darüber hinaus betonen Gonon u.a., dass auf der Organisationsebene in vielen Klein- und Mittelbetrieben beträchtliche Defizite bestehen. Im Hinblick auf fehlende konkrete Unternehmensleitbilder und strategische Zielvorstellungen. Auch sind die Ressourcen des Betriebes oft kaum aufeinander abgestimmt und mangelhaft vernetzt (ebd., S. 145).

Weitere Daten können Sie aus der FORCE Studie entnehmen...

Dabei ist allen bekannt, dass die "Human Resources" ein zentraler Innovationsfaktor in der wissensbasierten Ökonomie darstellt. Daraus folgt, dass Weiterbildung ein strategischer Faktor für die (Unternehmens)-Entwicklung ist. Doch wie oben die Hinweise verdeutlichen, ist die Weiterbildungspraxis von der Realisierung des strategischen Anspruchs noch weit entfernt (vgl. Allespach 2005,S. 95f).


Deshalb erscheint es als sinnvoll, den (Bildungs-)Bedarf an den heutigen und zukünftigen (Unternehmens)-Zielen problemorientiert zu definieren. (vgl. Wuppertaler Kreis e.V. 1998, S. 72).

Welche Begriffe sind wichtig im Hinblick auf eine BBA?

In der Literatur werden verschiedene Begriffe benutzt. Gebräuchlich sind "Bedarfserschließung", "Bedarfsermittlung", "Bedarfsorientierung", "Bedarfserkundung" und "Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs". Diese Begriffe fassen wir unter Bildungsbedarfsanalyse zusammen. Die Bildungsbedarfsanalyse lässt sich wie folgt definieren:

"Die Bildungsbedarfsanalyse ist ein Verfahren, das es ermöglichen soll, den tatsächlich vorhandenen Bedarf an (Weiter-)Bildung systematisch und möglichst genau zu ermitteln."(Schlieb,C.; Müller,U.; Iberer,U.)


Die zwei Seiten des Bildungsbedarfs

Der Begriff "Bildungsbedarf" lässt sich bei genauer Betrachtung unterscheiden in:

1. Weiterbildungsbedarf, d.h. den Bedarf an Qualifizierung in einem Unternehmen oder von potentiellen Kunden einer Bildungseinrichtung und damit eher die objektive Seite des Bildungsbedarfs.

2. Weiterbildungsbedürfnis, d.h. das Bedürfnis und die darin liegende Motivation eines Individuums nach (Weiter)Bildung und bezeichnet somit die subjektive Seite des Bildungsbedarfs.

Wichtig:

Der Bedarf und das Bedürfnis sind nicht immer deckungsgleich. Bei der Durchführung einer BBA sollte dies beachtet werden. Damit ist gemeint, dass das Benötigte (= Bedarf) nicht immer dem Gewünschten (= Bedürfnis) entspricht.


Ergänzt wird der Begriff der Bildungsbedarfsanalyse durch eine weitere Dimension: der Zeithorizont.

  • Aktueller Bildungsbedarf besteht dann, wenn die fehlenden Kompetenzen bereits zu Leistungsdefiziten führen (Bildung als "Feuerwehr" oder "Reparaturbetrieb").
  • den prospektiven Bildungsbedarf zu erkennen, ist einer der wichtigsten Aufgaben der Personalentwicklung bei organisatorischen Veränderungen (Bildung als Mittel zur Realisierung geplanter Veränderungen).
  • Der strategische Bildungsbedarf: die Bedeutung der Bildung hat sich gewandelt. Sie wird als Motor für aktive Innovationsfähigkeit und Organisationsentwicklung betrachtet (vgl. Wuppertaler Kreis e.V. 1998, S. 75).

Wann wird eine BBA notwendig?

Es gibt zahlreiche Einflussfaktoren, die bei der Entstehung von Bedarf und Bedürfnis von Bedeutung sind. Sie sollten Kenntnis über die Einflussfaktoren haben, da sie eine wichtige Rolle spielen können.


...Die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und des Serviceleiters waren in dem von uns konstruierten Fall, die Kundenreklamationen zu beheben. Die Mitarbeiterinnen wollten damit die Stressfaktoren am Arbeitsplatz verringern und der Serviceleiter die Kundenzufriedenheit erhöhen. Die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und der Führungskraft waren sich sehr ähnlich. Fehlende Motivation von Seiten der Mitarbeiterinnen war also nicht der Grund für das Fehlschlagen der Weiterbildungsmaßnahme. Der angenommene Bedarf, die Mitarbeiterinnen in der Anwendung der Software zu schulen, konnte aber trotzdem keine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und des Arbeitsablaufs erzielen. Was war dann der Grund für die Kundenreklamationen? ...


Wenn Sie mehr zu den Einflussfaktoren wissen möchten können Sie hier weiterlesen

Welche Ziele und Nutzen verfolgt eine BBA?

Eine BBA hat die Ziele:

  • eine klare Benennung des Bedarfs
  • einer konkrete Beschreibung von Kompetenzen, die schriftlich fixiert werden
  • Transparenz der Bedürfnisse und Interessen der Kunden / Mitarbeitenden
  • Erfassung der Lebensumstände des Einzelnen

⇒ die BBA liefert Grundlagen, die für die Prozessschritte Programm und Programmplanung, Veranstaltung, Prüfung, Transfermanagement, Evaluation, Programmrevision wichtig sind.


Die BBA hat folgenden Nutzen:

  • es kann zu Kosteneinsparungen führen, da Weiterbildungsmaßnahmen zielgerichtet und systematisch geplant werden;
  • man kann unnötige und nicht kompetenzerweiternde Maßnahmen reduzieren;
  • die Bereitschaft zur Teilnahme der Kunden / der Mitarbeitenden an einer Weiterbildungsmaßnahme kann erhöht werden;
  • die Verbesserung des Transfers der Bildungsinhalte;
  • dass der Lernende die Gründe nachvollziehen kann;
  • es kann zu einer Verbesserung der Kunden- und Mitarbeitendenzufriedenheit kommen.


Bildung bzw. Wissen ein "immaterielles Gut" ist, d.h. es ist nicht lagerbar, fassbar und direkt lieferbar. Führt man keine BBA durch, kann es sein, dass man einen falschen Bedarf annimmt und darauf hin eine entsprechend falsche Weiterbildungsmaßnahme plant


...Das Ziel einer BBA in dem Autohaus ist es, die tatsächliche Ursache für die Kundenreklamationen herauszufinden. Ein Nutzen wäre es, die unnötige Weiterbildungsmaßnahmen wie die nochmalige Einführung in das Softwareprogramm zu verhindern. Dies würde zu einer Kostenersparnis für das Unternehmen führen und die Kunden wären früher zufrieden gestellt worden. Dazu wurde zunächst der Ist- und der Sollzustand definiert und verglichen...


Welche Vorgehensweise sollten Sie bei der Durchführung der BBA beachten?

Folgende Punkte sollten Sie vor der Durchführung einer (Bildungs-)Bedarfsanalyse beachten:

  • Benennung eines Verantwortlichen mit Realisierungskompetenz (falls vorhanden)
  • Klärung der Folgen, wenn Problem nicht bearbeitet wird (Kosten/Nutzen)
  • vorherige Festlegung des Entscheidungsspielraums der Gruppe / des Verantwortlichen
  • sicherstellen, dass die Ergebnisse den Beteiligten/Betroffenen bekannt gegeben werden
  • Erfolgskontrolle mit Betroffenen/Beteiligten klären


Das systematische Vorgehen bei einer BBA sieht wie folgt aus:

Bevor Sie mit der BBA beginnen, müssen Sie sich für eine Strategie entscheiden:

  1. eine Bedarfshypothese formulieren
  2. Ziel(e) der BBA festlegen
  3. Zielgruppe / Zielperson festlegen und evtl. Einflussfaktoren berücksichtigen
  4. Auswahl bestimmter Methoden
  5. konkreten Ablauf und Durchführungszeitpunkt festlegen
  6. Informationen auswerten und überprüfen, ob Ihr Ziel erreicht wurde
    • falls ja, Ergebnisse der BBA konkret und detailliert beschreiben
    • falls nein, sollten Sie Ihre Bedarfshypothese und das Ziel noch mal überprüfen und gegebenenfalls modifizieren und die BBA ein weiteres Mal durchführen.


Bitte beachten: Eine BBA kann unerwartete Informationen aufdecken, die nicht mit Ihrer anfänglichen Bedarfshypothese übereinstimmen. Freuen Sie sich, dies kann ein positiver Nebeneffekt einer BBA sein.


...Vor der Durchführung der Analyse hat sich das Autohaus dazu entschieden eine nachfrageorientierte BBA durchzuführen. Da mit ihrer Hilfe der tatsächliche Bedarf ermittelt und gezielt auf akute und aktuelle Probleme eingegangen werden kann.

Das Ziel sollte die Verbesserung der Kundenzufriedenheit sein und zur Beseitigung von Stressfaktoren für die Mitarbeiterinnen führen. Die erste Bedarfshypothese, dass es sich um ein Qualifikationsdefizit im Bereich der Softwareanwendung handelte, stellte sich als falsch heraus. Deshalb wurde als neue Bedarfshypothese angenommen, dass die Probleme im Bereich des Arbeitsablaufs und der Kommunikation liegen könnten. Alle Mitarbeiter, die an dem Arbeitsablauf teilnehmen wurden als Zielgruppe angesehen. Nicht nur die Mitarbeiterinnen am Empfang, sonder auch die Mechaniker, die die Inspektion später durchführen sollten. Als Methode wurden Mitarbeitergespräche ausgewählt. Die Mitarbeiter wurden in einer Mitarbeiterversammlung über das Problem "häufige Kundenreklamationen" im Unternehmen und über die weiteren Schritte informiert. Die Gespräche mit den Mitarbeitern wurden zu einem angekündigten Zeitpunkt durchgeführt und die gewonnenen Daten ausgewertet. Ergebnis: Durch den Prozess der BBA stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter am Empfang unzureichend über die Dauer der nachfolgenden Arbeitsabläufe (z.B. die verschiedenen Inspektionsarten) informiert waren und bei der Planung mit zu kurzen Bearbeitungszeiten operierten. Es wurde ein Merkblatt mit den einzelnen Zeiten erstellt mit der Folge, dass der Arbeitsablauf reibungsloser funktionierte und die Beschwerden abnahmen. [...]

Welche Methoden können angewendet werden?

Es wird Ihnen eine Auswahl von Methoden zur Verfügung gestellt. Dabei sollten Sie immer bedenken, dass der BBA ein ganzheitlicher Grundgedanke zugrunde liegt. Die BBA ist ein Partizipationsprozess, bei dem die Ermittlung der Bedarfe mit allen Beteiligten erfolgt. Es sollen die objektiven und subjektiven Handlungsgründe herausgearbeitet werden, die das Lernen begründen. Dabei gilt es, diese so verständlich zumachen, dass die jeweils eigene Perspektive und die der/des Anderen nachvollziehbar wird (vgl. Allespach 2005, S. 101).

Detaillierte Informationen: Methoden der BBA

Vorsicht: Hindernisse und Schwierigkeiten

Bei jeder BBA können Hindernisse und Schwierigkeiten entstehen. Diese Probleme können bei der Durchführung der Analyse mitberücksichtigt werden. Dies ist kein Garant dafür, dass keine Probleme mehr auftreten. Doch das Wissen über das Vorhandensein dieser Hindernisse kann Ihnen beim Umgang dieser helfen und Ihre Vorgehensweise dementsprechend anzupassen.

Die BBA kann Widerstände auf der Seite des Lernenden hervorrufen:

  • am Arbeitsplatz: da die Analyse bestehende Strukturen, Abläufe, Denkweisen, Verhalten in Frage stellt
  • dies kann als Angriff auf das gegenwärtige Arbeitsleistung empfunden werden oder sie sehen ihre äußere Sicherheit als bedroht an
  • Formen des Widerstandes bei Mitarbeitenden:
  1. Kompetenz des Analytikers wird in Frage gestellt / nicht akzeptiert
  2. der/die Analytiker/in müssen sich mit persönlichen Angriffen auseinandersetzen
  3. das Vorhandensein der Probleme wird abgeschwächt bzw. geleugnet
  4. die Berufung auf die Tradition und langjährige Berufserfahrung
  5. Nichtakzeptanz der geplanten Maßnahmen, Ablehnung aktiv mitzumachen

Eigenschaften wie Rigidität und Flexibilität, Lernfähigkeit, Motivation, Lernerfahrungen, Einstellungen und Werte, Alter, Geschlecht, Bildung, Berufserfahrung, soziale Kompetenzen sind persönliche Faktoren, die eine Rolle beim Entstehen von Widerstand spielen.


Eigene Erfahrungen im Umgang mit der BBA

An dieser Stelle möchten wir Sie als Leser/Leserin einladen, von Ihren Erfahrungen bei der Durchführung der BBA zu berichten. Senden Sie eine E-Mail an: bba|a|bildungsprozessmanagement.de (|a| = @)


Weiterführende Hinweise

Die Durchführung eine BBA kann aufgrund von individuellen und organisatorischen Lernwiderständen zu Problemen führen. Da das Thema Lernwiderstände im Text nur kurz angeschnitten wurde, wollen wir in den weiterführenden Hinweisen noch Material zur Lösung solcher Probleme bereitstellen.

Eine Möglichkeit ist die Methode SZENario, ein Instrument zur Identifizierung von betrieblichen Handlungsfeldern und Störgrößen bei Veränderungsprozessen.

Weitere Informationen: Agentur zur Förderung der beruflichen Weiterbildung in der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. - http://www.agenturq.de/service/datei.html?id=35


Das Zeichnen von „Bildern“ über die Zukunft mit dem Abwägen und Bewerten der einzelnen Faktoren und Einflussgrößen ist ein empfehlenswerter Weg zur Gestaltung der Zukunft. Das ist Strategiearbeit. Dazu sind für das Entwerfen von Visionen, das Entwickeln verschiedener Wege sowie das Herausarbeiten der fördernden und hemmenden Faktoren bei der Realisierung des erarbeiteten idealen Zukunftsbildes das Einbringen unterschiedlicher Sichtweisen und eine am Dialog orientierte Vorgehensweise unabdingbar. Dabei sind auch die Unternehmensziele auf ihre Widersprüchlichkeiten, mögliche Unvereinbarkeiten untereinander und mittelfristigen Folgen zu hinterfragen. Strategiearbeit kann nur unter Beteiligung einer breiten Basis betrieblicher Akteure geleistet werden. Dies unterstützt das KOMPASS-Instrument SZENario. Wie alle anderen KOMPASS-Instrumente auch, ist SZENario ein Baustein zur Entwicklung einer lernenden Organisation.


Quelle der Instrumente von Allespach ist http://www.bw.igm.de/news/meldung.html?id=588

Literatur

  • Allespach, M. (2005): Unternehmensentwicklung und Bildungsbedarf. In: Lerngelder:für öffentliche Verantwortung in der Weiterbildung /Faulstich, P. (Hrsg.). - VSA-Verl. Hamburg, S. 96-105.
  • Bardeleben, R. / Böll, G. / Drieling, C. / Gnahs, D. / Seusing, B. / Walden, G. (1990): Strukturen beruflicher Weiterbildung. Analyse des beruflichen Weiterbildungsangebots und -bedarfs in ausgewählten Regionen. - Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.). - Bundesinstitut für Berufsbildung, Berlin.
  • Bortz, J.(2003): Forschungsmethoden und Evaluation - für Human- und Sozialwissenschaftler. - 3. Auflage. - Bortz, J.; Döring, N. (Hrsg.). - Springer-Verlag: Berlin, Heidelberg, New York.
  • Czisnik, U. (1989): Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs. In: Grundlagen der Weiterbildung - Praxishilfen / Grundlagen der Weiterbildung e.V. (Hrsg.). - Luchterhand Verlag: Neuwied, Kriftel, Berlin: Systemstelle 4.50.60.
  • Gonon, P. / Hotz, H.-P. / Weil, M. / Schläfli, A. (2005): KMU und die Rolle der Weiterbildung. - Eine empirische Studie zu Kooperationen und Strategien in der Schweiz. - gefördert vom BBT (Bundesamt für Berufsbildung und Technologie). - h.e.p. Verlag AG, Bern.
  • Götz, K. / Häfner, P. (1998): Didaktische Organisation von Lehr- und Lernprozessen. Ein Lehrbuch für die Schule und Erwachsenenbildung. - Schriftenreihe des Arbeitskreises Pädagogische Hochschulen/Wirschaft in Baden Württemberg. Pieper, Jüren / Schwark, Wolfgang (Hrsg.). - Deutscher Studien Verlag Weinheim.
  • Grünewald, U. / Moraal, D. (2003): Zur Leistungsfähigkeit der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland - Ergebnisse der zweiten Weiterbildungserhebung. - Bundesinstitut für Bildung (Hrsg.) - www.technologische-leistungsfaehigkeit.de, Stand: 16.08.2006
  • Iller, C. / Sixt, A. (2004): FLEXIBEL PRAKTISCH ZIELGENAU - Handbuch für kleine und mittlere Unternehmen zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs. - LEARN AG: Barwinsky, A. (Mannheimer Abendakademie u. VHS GmbH), Bohn-Motzkau, H. (Stadt Mannheim - Fachbereich Bildung), Freundlieb-Winkler, U. (Biotopia gGmbH), Hohmann, S. (TÜV-Akademie Mannheim), Iller, C. u. Kamrad, E. (Ruprechts-Karls-Universität Heidelberg), Leicht, R. (Universität Mannheim Institut für Mittelstandsforschung), Nipp-Stolzenburg, L. (VHS Heidelberg), Salewski, A. (Stadt Mannheim - Kommunale Beschäftigungsförderung); BeKUM 2004.
  • Schlutz, E. (1998): Bedarfserschließung.In: Grundlagen der Weiterbildung-Praxishilfen/Grundlagen der Weiterbildung e.V.(Hrsg.). - Luchterhand Verlag: Neuwied, Kriftel, Berlin: Systemstelle 4.30.10.
  • Wuppertaler Kreis e.V. (1998): Dienstleistung Weiterbildung - Ein Leitfaden zur kooperativen mittelständischer Unternehmen mit Weiterbildungsinstituten. Wuppertaler Kreis e.V. (Hrsg.).- Bericht 52. - 1. Auflage. - Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst.


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